No mês passado, na Develop Brighton, a gerente geral da Criterion, Charity Joy, deu uma palestra sobre a arte de liderar pessoas que também gerenciam outros líderes, compartilhando as ferramentas que ela adquiriu ao longo de sua carreira no desenvolvimento de jogos.
Joy enfatizou a importância da curiosidade, da confiança e da comunicação clara quando se trata de dar suporte aos gerentes, e forneceu estratégias para fornecer feedback eficaz e alinhar as pessoas em uma organização — especialmente ao orientar pessoas em áreas de especialização que você talvez não tivesse de outra forma.
Curiosidade
Ter uma natureza curiosa e a habilidade de ser aberto e fazer perguntas é importante quando você está liderando líderes. Mas Joy notou que uma “sensação de conhecimento” pode atrapalhar essa curiosidade.
“Trazemos expertise e experiência para nossas funções, então há muitas coisas que sabemos”, ela explicou. “O problema com ‘saber’ é que ele é fechado para o aprendizado. E quando você ‘sabe’, é perigoso quando se trata de liderar pessoas que têm expertise diferente da sua, e isso o fecha para oportunidades de entender.”
A alegria encorajou a encontrar a paz em não saber e a se sentir confortável em não ser o especialista na sala.
“Está tudo bem se você não sabe – na verdade, pode ser muito divertido não saber porque então você realmente fica curioso”, ela destacou. “Há uma alegria em descobrir, e a principal ferramenta da curiosidade é a ferramenta de perguntar.”
“Há uma alegria em descobrir, e a principal ferramenta da curiosidade é a ferramenta de perguntar”
A capacidade de fazer perguntas como líderes é crucial, principalmente ser capaz de perguntar as coisas de determinadas maneiras para extrair o melhor da sua equipe.
“[In asking a question]você deve descobrir o que está abaixo da superfície e estar aberto ao que você pode encontrar”, disse Joy. “Se você estiver realmente curioso ao fazer uma pergunta, você pode se surpreender, e surpresa é bom. Você também pode não gostar da resposta, e isso também é bom. Se não gostar, você pode fazer mais perguntas.
“Ficar curioso sobre as pessoas ao seu redor é ficar curioso sobre nós mesmos”, ela acrescentou. “Essa é uma habilidade essencial quando você está liderando líderes.”
E quando lhe fizerem perguntas como líder, dê a si mesmo um momento para parar e refletir antes de dar uma resposta.
“Mesmo que você ache que sabe a resposta, vá um pouco mais a fundo, veja se há alguma nuance aí para que a resposta que você está dando seja atenciosa, útil, apropriada e não um monólogo.”
Comunicação
Joy enfatizou a necessidade de alinhamento de visão e comunicação clara ao liderar líderes, e que há um poder inato em mensagens claras e simples para manter a consistência em toda a equipe.
“A realidade, especialmente na liderança, é que quando estamos confusos no topo, essa confusão é ampliada para baixo”, ela observou. “Se não há clareza no nível de liderança, não há clareza no nível de equipe.”
“Se não houver clareza no nível de liderança, não haverá clareza no nível de equipe”
Joy destacou uma armadilha na qual os gerentes podem cair com frequência: acreditar que as pessoas que eles supervisionam são especialistas em sua área específica, que sabem do que estão falando e não precisam de orientação.
O outro lado da moeda, ela disse, é evitar compartilhar más notícias com sua equipe porque você acha que eles não conseguem lidar com isso.
“Podemos pensar que isso é empatia, mas na verdade estamos fazendo um julgamento sobre a maturidade da nossa equipe e sua capacidade de administrar suas próprias emoções”, explicou Joy.
“Pensar que você sabe o que as pessoas deveriam saber, ou que você sabe como as pessoas vão reagir, coloca você em uma posição elevada, sem saber onde você pertence. Também rouba de você a habilidade de entender o que sua equipe fará, como eles reagirão, o que eles dirão.”
Tudo se resume a ter a capacidade de dar um passo para trás e confiar na sua equipe, de parar e refletir.
Treinamento
O coaching é um aspecto importante para liderar pessoas em busca da Alegria, especialmente na capacidade de fornecer suporte imparcial.
“Seu papel como coach é fazer perguntas, fornecer estruturas, orientá-los em uma jornada para descobrir quais podem ser essas respostas e o que pode funcionar melhor para eles”, explicou ela.
De acordo com Joy, é muito mais simples treinar alguém fora da sua área de especialização. Ela usou o chefe de tecnologia da Criterion como exemplo.
“Não posso dar conselhos sobre nada tecnológico, mas posso treinar, posso fazer perguntas”, disse ela. “Se for algo que eu sei, é mais perigoso porque vou começar a entrar em [this headspace of]”Bem, é isso que eu teria feito”.
Joy enfatizou que o coaching tem tudo a ver com facilitar e fornecer suporte, além de promover a “crença de que a pessoa à sua frente realmente tem as respostas certas”.
Facilitação
Como gerente, você deve ter como objetivo ser um bom facilitador, disse Joy, e um aspecto importante disso é saber quando liderar e quando seguir.
“Haverá momentos em que você desejará intencionalmente recuar e seguir”, observou Joy. “Às vezes, a melhor maneira de permitir [your team] brilhar é sair do caminho deles.”
“Dar [your team] o espaço para ser ouvido e dar a si mesmo o espaço para ser surpreendido”
Como facilitadora, Joy sugeriu que os gerentes deveriam falar por último, mas também deveriam “obter ideias” do resto do grupo, não dominar a conversa e “não dar sua própria opinião, mas fazer com que o resto da equipe desse a sua”.
“Haverá momentos em que você vai querer intencionalmente dar um passo para trás e seguir, e falamos muito sobre o que significa ser um bom líder quando estamos em posições de liderança.”
Joy acrescentou: “No final do dia, você provavelmente será quem tomará a decisão, então não apresse o inevitável. Se for algo impulsivo e você odiar, você pode mudar. Mas dê a eles o espaço para serem ouvidos, e dê a si mesmo o espaço para se surpreender.”
Confiar
A confiança é essencial em qualquer local de trabalho, mas discernir por que você pode não confiar em um indivíduo pode ser difícil. Como resultado, Joy construiu uma estrutura que ela usa enquanto lidera sua equipe de liderança para tornar mais fácil consertar um problema subjacente.
Essa estrutura gira em torno de três pilares: capacidade, confiabilidade e motivação.
“Eu incentivo minhas equipes a usar isso se tiverem um problema com uma parte interessada ou um membro da equipe e perguntarem: ‘O que há com essa pessoa que está causando problemas para você? É algo em sua capacidade, confiabilidade ou motivação?’ Quando dividimos dessa forma, fica mais fácil ter uma conversa e resolver o problema”, explicou ela.
Joy também incentiva sua equipe a usar essa estrutura no feedback que recebem e a considerar como estão sendo percebidos como uma forma de autorreflexão.
A confiança também pode ser utilizada para acelerar processos dentro de uma organização. Joy observou como frequentemente há “grandes leis e pequenas leis” dentro das empresas, com as grandes leis sendo princípios abrangentes, como ser pontual e permanecer dentro do orçamento.
Mas quando uma grande lei é quebrada, pequenas leis são adicionadas na tentativa de evitar que o problema aconteça novamente, o que pode atrasar tudo.
Por exemplo, se uma equipe estiver fora do orçamento, pontos de verificação menores podem ser implementados, como mais revisões de previsões e reuniões.
“Parece que a solução para tantas coisas em nossas organizações e equipes é adicionar outra reunião ou processo”, disse Joy. “Mas é isso que realmente vai resolver o problema, aumentar a velocidade e a confiança?”
Em vez disso, ela sugeriu que subtrair essas pequenas leis em vez de adicionar processos aumentará a eficiência e a confiança dentro de uma organização.
Consistência
Joy enfatizou que consistência e autenticidade são fundamentais para orientar os gerentes, pois geram confiança e confiabilidade.
“Podemos escolher quem queremos ser e como queremos aparecer”, disse Joy. “Como você está liderando líderes, você deve ser intencional sobre o que é isso.”
Ela acrescentou que aqueles que dirigem líderes podem “frequentemente se deixar levar pelo fazer” em vez de pensar sobre como estão se apresentando, como ser claro, confiável, seguro e consistente. Para Joy, é tudo sobre lembrar a si mesmo de quem você está sendo para que isso possa levar à ação.
“A cada mudança, promoção, mudança de rumo na sua equipe e a cada fase do seu projeto, pode ser necessário que você, como líder, se mostre diferente”
Joy recomendou que você se pergunte quem você deveria ser e quem sua equipe precisa que você seja em um determinado momento.
“Através de cada mudança, promoção, mudança de direção na sua equipe e cada fase do seu projeto, pode ser necessário que você, como líder, apareça de forma diferente, e isso é aceitável. Desde que você esteja consciente e intencional sobre como está se apresentando.”
Como acontece com qualquer ofício, a chave para manter a consistência é a prática.
“Temos que praticar para que estejamos presentes da maneira que queremos aparecer, para que estejamos dando o tom e da maneira que queremos dar o tom, para que estejamos elevando e apoiando nossos líderes da maneira que queremos fazer isso”, disse Joy.
Joy sugeriu duas maneiras de fazer isso – utilizando mantras e declarações “eu sou”. Por exemplo, um de seus mantras é “meu humor não é meu mestre”.
“Quando entro em uma sala de reunião, eu me recomponho”, ela explicou. “Eu planto em mim mesma dicas para sair da minha cabeça, entrar no meu corpo e estar nesta sala.”
Quanto às declarações “Eu sou”, elas podem ser tão simples como: “Eu sou um treinador, eu sou um facilitador, eu sou um grande apoiador da minha equipe”.
“É por meio dessa tomada do ser que meu fazer pode vir, e é um lembrete tão bom para mim”, Joy concluiu. “É perfeito? Não, é uma prática, é uma evolução contínua.”
